Rebecca Knight, Harvard Business Review:
Cómo administrar informes directos a distancia
Los equipos dispersos geográficamente son cada vez más comunes en el lugar de trabajo moderno: tal vez tenga su sede en la sede de su empresa en Nueva York y su equipo trabaje en oficinas en Denver y Charlotte o tal vez esté en San Francisco y administre teletrabajadores en Los Ángeles y un grupo de desarrolladores en Minsk. ¿Cómo supera los desafíos de supervisar a los empleados en diferentes ubicaciones y zonas horarias? ¿Qué pasos debe tomar para generar confianza y abrir líneas de comunicación? ¿Cómo establecer rutinas? ¿Y cómo ayuda a los trabajadores remotos a sentirse parte de un equipo?
Lo que dicen los expertos
Uno de los mayores conceptos erróneos sobre la gestión de trabajadores remotos es que requiere un conjunto de habilidades completamente diferente. “Tenemos una tendencia a compensar en exceso y acercarnos a los trabajadores remotos y equipos virtuales como estas bestias míticas”, dice Mark Mortensen, profesor asociado de Comportamiento Organizacional en INSEAD. “Pero no debes pensar en ellos de una manera fundamentalmente diferente. Todavía son personas que trabajan en una organización para hacer las cosas. Trátelos como tales”. Dicho esto, los gerentes deben hacer un esfuerzo adicional para cultivar una dinámica de equipo positiva y garantizar que los trabajadores remotos se sientan conectados con otros colegas. Requiere un “enfoque proactivo”, dice Keith Ferrazzi, fundador y director ejecutivo de Ferrazzi Greenlight. Por lo tanto, ya sea que su equipo esté compuesto por personas en ubicaciones remotas en zonas horarias lejanas o empleados que trabajan desde casa (o una combinación de ambos), aquí hay algunos consejos para que todo funcione sin problemas.
Establecer expectativas
“Como gerente, debe establecer expectativas claras y deliberadas de antemano y establecer reglas básicas sobre cómo se llevarán a cabo las interacciones”, dice Ferrazzi. Si no lo hace, “las cosas se estropearán de inmediato”. Él recomienda “establecer líneas claras de responsabilidad” desde el principio de la relación de trabajo estableciendo metas de desempeño mensuales, trimestrales y anuales, así como “metas para lo que significaría ‘sacarlo del parque’”. Luego, tal como lo haría con los empleados que trabajan al final del pasillo, “debe verificar el progreso regularmente” a través de un horario acordado. Mortensen agrega: asegúrese de dejar claro que está “aplicando las mismas métricas al resto del equipo”. Los trabajadores remotos “necesitan saber que no se les trata de manera diferente y que no hay inequidad”.
Visite en un horario predecible
No existen reglas que rijan con precisión la frecuencia con la que debe ver a sus trabajadores remotos en persona, pero Mortensen recomienda visitarlos con regularidad, especialmente en las primeras etapas. “Si puede llegar a su ubicación cuando comienzan a trabajar juntos, es invaluable”, dice. “Ver a las personas cara a cara marca el tono y les da a las personas una sensación de comodidad”. A medida que la disposición se estabiliza, “la previsibilidad es más importante que una frecuencia particular”, dice. “Si su subordinado directo sabe que está allí cada seis meses, ayuda a generar confianza”. Cuando esté en su ubicación, haga un esfuerzo por “comprender su entorno y tener una idea de cómo es” trabajar desde lejos. “Únase a una llamada de conferencia a la oficina central para que pueda vislumbrar [la situación] desde su perspectiva”, dice Mortensen.
Fomentar la comunicación
La clave para administrar las relaciones con los empleados remotos, dice Ferrazzi, es “establecer una cadencia adecuada” de comunicaciones, incluida la rapidez con la que los empleados deben responder al correo electrónico; qué medidas de seguimiento deben tomarse; y en qué días deben realizarse las llamadas de registro. “Si usted, el gerente, no crea buenos canales de comunicación abiertos, el trabajador remoto se sentirá, bueno, ‘remoto’ y olvidado”, dice. También es importante establecer reuniones de equipo frecuentes y recurrentes que, al menos, intenten adaptarse al horario de todos, agrega. A la luz de las limitaciones de la zona horaria, se considera conveniente programar las reuniones en un horario rotativo para que ningún miembro del equipo o región se vea sobrecargado o interrumpido indebidamente. Fomente el uso de mensajería instantánea, blogs, wikis y otras herramientas y aplicaciones de colaboración en línea. Su equipo debe “comprender que tienen la obligación” de mantenerse en contacto regular, dice Mortensen.
Deslumbre con interacciones improvisadas
Las conversaciones no planificadas entre compañeros de trabajo son “importantes para los flujos de conocimiento en toda la organización”, dice Mortensen, por lo que usted, el gerente, tiene la responsabilidad de “crear literalmente momentos más refrescantes”. Los enlaces de video entre las oficinas “crean un espacio compartido y brindan más oportunidades para estas conversaciones espontáneas, pero a menudo muy productivas” en el lugar de trabajo, dice. “Puede parecer extraño el primer día, pero para el décimo día, la gente se siente más cómoda”. Cuando no sea posible (o preferible) tener una cámara que esté siempre encendida, Ferrazzi recomienda el uso regular de tecnologías como Skype y WebEx. La tecnología de video, dice, “nos une y nos conecta, aumentando la intimidad de nuestras relaciones entre nosotros”.
Fomentar la familiaridad
Generar confianza y familiaridad con sus subordinados directos requiere que los conozca a nivel personal. Con los trabajadores remotos “esto requiere un esfuerzo adicional”, dice Mortensen. Sugiere reservar los primeros minutos de llamadas y videoconferencias para simplemente “masticar la grasa”. Debes hablar sobre “las cosas de las que normalmente hablas en el trabajo”: planes de fin de semana, niños, mascotas o el gran juego de anoche. Anime a sus subordinados directos a hacer lo mismo con sus colegas remotos. Este vínculo social “genera empatía, confianza y camaradería esenciales”, dice Ferrazzi. “Lo que une a los equipos virtuales son los datos personales”.
Hazlos sentir parte del equipo
La distancia física a veces puede crear un sentimiento de “nosotros contra ellos”. Mortensen dice que es fundamental que “vigile el lenguaje que usa cuando habla de trabajadores remotos y asegúrese de no crear fracturas dentro de su equipo”. Concéntrese en lo que usted y sus subordinados directos tienen en común: metas y objetivos organizacionales, por ejemplo. Recuerde también que los miembros del equipo remoto a menudo se sienten algo invisibles y “que sus acciones y esfuerzos no se notan”. Ser generoso con el elogio público y el reconocimiento de los empleados remotos ayuda a “asegurar que se reconozca su trabajo” y es una señal para “los compañeros de trabajo de que están haciendo todo lo posible”, dice Mortensen.
Principios para recordar
Hacer
- Conozca sus informes remotos a nivel personal reservando unos minutos durante las reuniones y llamadas para conversaciones informales en el lugar de trabajo
- Establezca un horario de comunicación tanto entre usted y su empleado remoto como entre el empleado remoto y el resto del equipo
- Utilice la tecnología de video para generar interacciones espontáneas entre los miembros de su equipo
No hacer
- Evalúe el desempeño laboral de los trabajadores remotos de manera diferente a la forma en que evalúa a los colegas que comparten el edificio: aplique las mismas métricas en todo su equipo
- Preocúpese demasiado por organizar reuniones constantes en persona con sus trabajadores remotos: las visitas predecibles son más importantes que las frecuentes
- Olvídese de reconocer el trabajo de los trabajadores remotos para que sus esfuerzos no pasen desapercibidos
Estudio de caso #1: Unir a los empleados en torno a un objetivo común
Arvind Sarin, cofundador y director ejecutivo de Copper Mobile, una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles, gestiona más de 100 empleados divididos entre la sede de la empresa en Dallas, Texas, y su oficina en Noida, India. La mayoría de los clientes de la empresa se encuentran en Norteamérica. Debido a la diferencia de husos horarios, hubo cierto resentimiento entre los miembros del equipo. “Todavía había una sensación de: ‘Oh, ese equipo de allí se lanza a las 6 p.m. mientras estamos aquí trabajando hasta altas horas de la noche’”, explica.
Para mitigar el resentimiento creciente y unir al equipo, Arvind decidió ser más abierto acerca de los objetivos generales y financieros de la empresa. Adoptó un nuevo enfoque con un gran proyecto en el que Copper Mobile estaba trabajando para una empresa de citas con sede en Los Ángeles. “Para que todos estuvieran en la misma página, pinté una imagen de nuestra estrategia para que todos, desde los desarrolladores en India hasta el equipo de liderazgo aquí, supieran lo que estamos haciendo”, dice.
Su objetivo era “exponerlo todo” a los empleados de ambas oficinas “para que todos supieran qué esperar” y se sintieran unidos por un objetivo común: ejecutar con éxito el proyecto. En una serie de reuniones, “explicamos cuántos ingresos generaría este cliente, cuáles serían las tarifas de facturación, cuánto tiempo esperábamos que durara el compromiso, cómo sería el flujo de trabajo y cómo veíamos a este cliente como un cliente estratégico.”
La transparencia de Arvind sobre el proyecto unió al equipo y motivó a los empleados a trabajar juntos. El proyecto fue un gran éxito. “Cuando no le das información a las personas, asumen lo peor”, dice. “Reafirmar nuestra visión y recordarle a la gente lo que estábamos tratando de lograr ayudó mucho”.
Estudio de caso #2: Aproveche las oportunidades para la vinculación del equipo en persona
Manon DeFelice, fundador y director ejecutivo de Inkwell, una empresa especializada en dotación de personal profesional, gestiona un equipo totalmente virtual.
En este momento, tiene once empleados, todos los cuales trabajan desde casa, repartidos por todo Estados Unidos. La contratación y el desarrollo empresarial se gestionan desde Nueva York; legal está en Washington, DC; también tiene colegas en Austin, Miami y Minneapolis. La propia Manon tiene su sede en Connecticut. “Como somos un equipo virtual, no tenemos esa charla diaria en la oficina”, dice, y agrega que tiene que trabajar duro para asegurarse de estar cerca de sus colegas y de que todos en su equipo “se sientan conectados y confien, el uno con el otro”.
Para fomentar la unión, Manon intenta aprovechar cada oportunidad para reunir al grupo cara a cara. Recientemente tuvo una gran reunión de lanzamiento en la ciudad de Nueva York. En lugar de contar con la ayuda de solo empleados locales, invitó a todos los miembros del equipo a la ciudad y luego los llevó a todos a una cena de celebración. “No alquilamos oficinas caras, así que me gusta gastar dinero en llevar a mi equipo a buenos restaurantes. Quiero que las personas se conozcan, que hablen entre sí sobre sus hijos y sus cónyuges, tal como lo harían si trabajaran juntos en una oficina”.
Otra forma en que Manon levanta la moral del equipo es siendo generoso con elogios. Ella envía regularmente correos electrónicos a toda la empresa elogiando al equipo y destacando a sus colegas por un trabajo bien hecho. Los correos electrónicos, dice, brindan validación pública. “En una oficina, su jefe podría llamarlo desde el pasillo y decir: ‘¡Buen trabajo en ese proyecto!’ Y sus colegas lo escucharían y sabrían que está trabajando duro”. Los trabajadores remotos, sin embargo, no hacen que eso suceda. “Así que hago correos electrónicos públicos de agradecimiento y envio CC a otros como una forma de ‘escuchar a escondidas’ la conversación”.
How to Manage Remote Direct Reports
Geographically dispersed teams are increasingly common in the modern workplace — perhaps you’re based in your company’s New York headquarters and your team works out of offices in Denver and Charlotte or maybe you’re in San Francisco and manage telecommuters in LA and a group of developers in Minsk. How do you overcome the challenges of supervising employees in different locations and time zones? What steps should you take to build trust and open lines of communication? How should you establish routines? And how do you help remote workers feel part of a team?
What the Experts Say
One of the biggest misconceptions about managing remote workers is that it requires an entirely different skillset. “We have a tendency to overcompensate and approach remote workers and virtual teams as these mythical beasts,” says Mark Mortensen, an associate professor of Organizational Behavior at INSEAD. “But you shouldn’t think about them in a fundamentally different way. They are still people working in an organization to get stuff done. Treat them as such.” That said, managers must put in extra effort to cultivate a positive team dynamic and ensure remote workers feel connected to other colleagues. It requires a “proactive approach,” says Keith Ferrazzi, the founder and CEO of Ferrazzi Greenlight. So, whether your team is comprised of people in far-flung locations in faraway time zones or employees who work from home (or a combination of both), here are some pointers to keep things running smoothly.
Set expectations
“As the manager, you need to set clear, deliberate expectations in advance and establish ground rules for how interactions will take place,” says Ferrazzi. If you fail to do this, “things will break down immediately.” He recommends “establishing clear lines of accountability” from the outset of the working relationship by setting monthly, quarterly, and yearly performance goals as well as “targets for what ‘hitting it out of the park’ would mean.” Then, just as you would with employees working down the hall, “you should check in regularly on progress” through an agreed-upon schedule. Mortensen adds: be sure to make it clear that you’re “applying the same metrics to the rest of the team.” Remote workers “need to know that they’re not being treated differently and there’s no inequity.”
Visit on a predictable schedule
There are no rules governing precisely how often you need to see your remote workers in person, but Mortensen recommends visiting them regularly especially in the early stages. “If you can get yourself to their location when you first start working together, that’s invaluable,” he says. “Seeing people one-on-one, face-to-face sets the tone and gives people a sense of comfort.” As the arrangement stabilizes, “predictability is more important than a particular frequency,” he says. “If your direct report knows you’re there every six months, it helps build trust.” When you’re at their location, make an effort to “understand their environment and get a sense of what it’s like” to work from afar. “Join in on a conference call to the home office so you can get a glimpse of [the situation] from their perspective,” Mortensen says.
Encourage communication
The key to managing relationships with remote employees, says Ferrazzi, is to “set an appropriate cadence” of communications—including how quickly employees need to respond to email; what follow-up steps should be taken; and on which days check-in calls should occur. “If you, the manager, don’t create good, open communication channels, the remote worker will feel, well, ‘remote’ and forgotten,” he says. It’s also important to establish frequent, recurring team meetings that at least attempt to accommodate everyone’s schedule, he adds. In light of time-zone constraints, it’s considerate to set up the meetings on a rotating schedule so that no one team member or region is unduly burdened or disrupted. Encourage the use of instant messaging, blogs, wikis, and other online collaboration tools and apps. Your team must “understand that they have an obligation” to stay in regular contact, says Mortensen.
Spark impromptu interactions
Unplanned conversations between coworkers are “important for flows of knowledge throughout an organization,” says Mortensen, which is why you — the manager — have a responsibility to “literally create water cooler moments.” Video links between offices “create a shared space and provide more opportunities for these spontaneous — but often very productive” workplace conversations, he says. “It might feel weird the first day it’s on, but by the tenth day, people are more comfortable.” When it’s not possible (or preferable) to have a camera that’s always on, Ferrazzi recommends regular use of technologies like Skype and WebEx. Video technology, he says, “brings us together and connects us, increasing the intimacy of our relationships with one another.”
Nurture familiarity
Building trust and familiarity with your direct reports requires you get to know them on a personal level. With remote workers “this takes additional effort,” says Mortensen. He suggests reserving the first few minutes of calls and videoconferences to simply “chew the fat.” You should talk about “the things you usually talk about at work”— weekend plans, kids, pets, or last night’s big game. Encourage your direct reports to do the same with their remote colleagues. This social bonding “builds essential empathy, trust, and camaraderie,” Ferrazzi says. “What binds together virtual teams are the personal details.”
Make them feel part of the team
Physical distance can sometimes create an “us versus them” feeling. Mortensen says it’s critical that you “watch the language you use when talking about remote workers and make sure you’re not creating fractures within your team.” Concentrate on what you and your direct reports have in common — organizational goals and objectives, for example. Remember, too, that remote team members often feel somewhat invisible and “that their actions and efforts aren’t noticed.” Being generous with public praise and acknowledgement of remote employees helps “make sure their work is recognized” and is a signal to “coworkers that they’re pulling their weight,” says Mortensen.
Principles to Remember
Do
- Get to know your remote reports on a personal level by reserving a few minutes during meetings and calls for casual workplace conversations
- Establish a schedule of communication both between you and your remote employee and between the remote employee and the rest of the team
- Use video technology to spark spontaneous interactions among your team members
Don’t
- Evaluate the job performance of remote workers differently from the way you assess co-located colleagues — apply the same metrics across your team
- Worry too much about setting up constant in-person meetings with your remote workers — predictable visits are more important than frequent ones
- Forget to acknowledge the work of remote workers so their efforts don’t go unnoticed
Case Study #1: Unite employees around a common goal
Arvind Sarin, the co-founder and CEO of Copper Mobile, a mobile app development firm, manages over 100 employees split between the company’s headquarters in Dallas, Texas, and its office in Noida, India. The majority of the company’s clients are in North America. Because of the difference in time zones, there was some resentment between team members. “There was still a feeling of: ‘Oh, that team over there rolls out at 6pm while we’re here working late into the night,’” he explains.
To mitigate the building resentment and bring the team together, Arvind decided to be more open about the company’s overarching goals and financial targets. He took a new approach with a big project Copper Mobile was working on for an LA-based dating company. “In order to get everyone on the same page, I painted a picture of our strategy so that everyone — from developers in India to the leadership team here — would know what we’re doing,” he says.
His aim was to “lay it all out” for employees in both offices “so that everyone knew what to expect” and felt bonded by a common goal — to successfully execute the project. In a series of meetings, “we explained how much revenue this client would bring in, what the billing rates would be, how long we expected the engagement to last, what the workflow would be like, and how we viewed this customer as a strategic client.”
Arvind’s transparency about the project united the team and motivated employees to work together. The project was a big success. “When you don’t give people information, they assume the worst,” he says. “Restating our vision and reminding people of what we were trying to achieve helped a lot.”
Case Study #2: Seize opportunities for in-person team bonding
Manon DeFelice, the founder and CEO of Inkwell, a specialized professional staffing company, manages an entirely virtual team.
At the moment, she has eleven employees — all of whom work from home — spread across the US. Recruiting and business development are run out of New York; legal is in Washington, DC; she also has colleagues in Austin, Miami, and Minneapolis. Manon herself is based in Connecticut. “Because we’re a virtual team, we don’t have that daily office chitchat,” she says, adding she has to work hard to make sure she is close to her colleagues and that everyone on her team “feels connected to, and trusts, each other.”
To encourage bonding, Manon tries to seize every opportunity to gather the group together face-to-face. She recently had a big pitch meeting in New York City. Instead of enlisting the help of only local employees, she invited everyone on the team to the City and then took them all out for celebratory dinner. “We are not renting expensive office space so I like to spend money taking my team out to nice restaurants. I want people to get to know each other — to talk to each other about their kids and their spouses—just as they would if they worked in an office together.”
Another way Manon lifts team morale is by being generous with praise. She regularly sends company-wide emails praising the team and singling out colleagues for a job well done. The emails, she says, provide public validation. “In an office, your boss might call to you from down the hall and say: ‘Awesome job on that project!’ and your colleagues would hear that and know you’re working hard.” Remote workers, though, don’t have that happen. “So I do public thank-you emails, and CC others as a way for them to ‘eavesdrop’ on the conversation.”
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